8月6日上午，字節跳動召開全員會，梁汝波、周受資、趙祺（豆包）、Bob（電商）、趙修影（商業化）、譚待（創造力服務平台）等高管悉數出席，對內明確了AI戰略的重大轉變：在C端維持豆包產品競爭力、守住Seedance影片模型技術優勢的同時，位元組AI的戰略重心將全面轉向ToB生產力賽道。這一調整緊隨上週五完成的一輪牽動三大產品的架構重組——飛書產品團隊併入豆包，飛書市場、銷售與客服體系整體劃入火山引擎。至此，位元組AI業務的C端流量入口與B端生產力平台正式結束分散作戰狀態，完成體系化收攏。

飛書曾是位元組ToB的名片，在大模型浪潮襲來前三年始終保持跟進節奏，甚至在2026年初Agent概念爆發時，通過快速跟進適配抓住了第一波企業智慧體部署浪潮。然而，變局在半年內快速顯現。據虎嗅報道，騰訊WorkBuddy在國內PC端AI原生辦公智慧體市場，6月單月訪問量已達2097萬次，穩居行業第一，訪問量超過位元組TRAE IDE（國內版）與阿里QoderWork的總和。這背後，辦公賽道在2026年第二季度悄然完成範式遷移——過去企業採購辦公軟體，核心買的是組織協同能力，價值錨點是IM、文件、會議等基礎功能；進入Agent時代，使用者核心需求轉向智慧協作，產品核心入口從IM、文件介面轉向能夠自主拆解任務、執行操作的AI智慧體。

這恰恰擊中了飛書的“軟肋”。從產品底層看，飛書的AI功能全部依賴豆包大模型支撐，自身只做場景整合，本質仍是辦公軟體+AI的疊加，而非AI原生辦公產品。當用戶付費心智從協同工具轉向AI生產力，飛書打磨多年的自動化、流程化協同能力，在AI時代的商業權重與競爭力快速下滑。飛書並非沒有意識到問題，但其產品根基始終是協同辦公，再怎麼疊加AI功能，也跳不出工具加AI的框架。當位元組決定打造統一的AI生產力入口時，飛書被整合已是必然結局。

與之相對的是豆包的快速崛起，為位元組轉向ToB生產力提供了核心抓手。截至2026年3月，豆包月活躍使用者已達3.45億，位居國內AI原生App榜首，日活峰值突破1.5億，構建了龐大的C端使用者基本盤；模型層面，截至2026年6月，豆包大模型日均Token呼叫量突破180萬億，較2024年5月釋出時的1200億增長超1500倍，相當於每秒處理超過20.8億個詞元的請求，技術底座的規模化處理能力已得到充分驗證。更關鍵的是，豆包已經開始向生產力場景延伸。2026年6月24日，豆包正式推出專業版訂閱服務，設定68元、200元、500元三檔連續包月套餐，核心主打辦公任務模式，直接切入個人生產力場景。與此同時，配套飛書生態的豆包企業版啟動客戶內測，原生整合飛書文件、表格、會議、群聊等全辦公場景，支援企業自有知識庫問答，並配備完整的資料隔離、許可權管控與安全審計能力。

至此，豆包的戰略路徑已經清晰：先通過C端免費服務搶佔使用者心智與入口，再通過專業版訂閱實現使用者分層變現；B端則藉助飛書積累的客戶資源快速切入辦公場景，再搭配火山引擎的雲算力與MaaS服務，形成從模型到應用再到底層算力的完整企業AI解決方案。整合後，飛書十年積累的辦公場景理解、產品互動經驗、企業級功能設計能力，將全部注入豆包體系；豆包的大模型能力也能無縫覆蓋所有辦公場景，形成統一的生產力產品研發體系，產品端終結了內部重複造輪子的內耗。

GTM端的整合戰略價值更大。此前飛書與火山引擎面對同一批企業客戶，卻擁有兩套獨立的銷售、市場與交付體系，客戶重疊度高、各自為戰，既推高獲客成本，也導致客戶對接體驗割裂。整合後成立的“創造力服務平台”，統一負責位元組所有MaaS、SaaS雲服務的市場、銷售與客戶服務，既降低了內部溝通與獲客成本，也提升了客戶服務的一致性與交付效率。自此，位元組完成了產品與GTM的雙線整合，形成了清晰的三層ToB架構：底層底座火山引擎負責算力基礎設施、雲服務與商業變現；中間核心豆包負責大模型能力與產品體驗；上層場景飛書負責辦公領域的客戶滲透與場景落地。這套架構徹底收攏了此前分散在三個BU的ToB資源，形成底座支撐核心、核心賦能場景、場景反哺底座的閉環。

人事安排傳遞的訊號更加明確。原飛書負責人謝欣是張一鳴時期的老將，在飛書任職多年，始終保持一級BU一號位的核心地位；但此次調整後，謝欣從直接向梁汝波彙報改為向趙祺彙報，層級明顯下降。這背後是位元組一以貫之的結果導向：在AI戰略面前，沒有資歷豁免權，誰能扛起核心業務、做出結果，誰就上位。趙祺憑藉操刀豆包的亮眼戰績，成為位元組AI時代的核心干將；而飛書作為增長放緩、戰略價值下降的業務單元，繼續作為獨立BU存在，本身就是一種組織資源的浪費。

這場架構調整，本質是位元組“高度優先，粗主幹，最佳化長期”戰略的落地。梁汝波在全員會上明確，所謂“收縮業務寬度”並非要砍業務，而是將資源收攏到少數能帶飛生態的主幹業務上。“高度優先”核心是做能創造增量社會價值的事，做位元組比別人做得更好、能提升社會整體效率的事，對應到業務上就是剝離非主幹業務，將資源集中到真正有高度的核心業務上。“粗主幹”有兩層內涵：一是聚焦少數核心且強關聯的業務，位元組的核心主幹為AI、資訊平台、交易服務，三者共同支撐“激發創造，豐富生活”的公司使命；二是主幹業務需具備足夠體量，能夠拉動、賦能周邊業務，抖音作為主幹能帶動電商、生活服務與本地商業，位元組希望未來豆包也能成為這樣的主幹業務，反哺搜尋、電商、內容分發與辦公協作，拉動全場景的AI升級。TikTok的佈局也遵循這一邏輯：北美市場直播帶貨與小店閉環跑通進度超預期，歐洲市場受合規、物流、本地運營等影響略低於預期，後續策略並非全市場齊頭並進，而是加大優質內容投入，用內容厚度換電商轉化，北美先跑通GMV，歐洲先穩住內容基本盤。“最佳化長期”則是堅持以使用者為中心、以增量社會價值為中心，不因短期波動動搖，具體到AI業務就是堅信AGI的長期方向，堅持大語言模型自研，接受短期內與海外領先模型的差距，沉下心打好基本功，追求長期進入第一梯隊。

梁汝波特意澄清：“有外部報道說我們是因為外部壓力才堅持自研，這是瞎猜的。真實原因是，我們希望團隊延遲滿足感，打好技術基礎，這對長期實現AGI很關鍵。”商業層面，位元組的態度同樣明確：大模型市場潛力大，不擔心長期經濟回報，但收入依然是底線。目前火山引擎在國內公有云MaaS份額已近50%，日均Token呼叫量180萬億，這是位元組的底氣；但火山引擎MaaS、豆包訂閱、企業API最終都要跑正現金流，燒錢不能是常態。

這場全員會同時釋放了清晰的組織訊號，是梁汝波治理理念的集中落地。一個多月前（6月29日），梁汝波時隔四年釋出全員信，更新公司使命與10條領導力原則，新增“做有高度的事”“敢於設定高目標”，將“保持危機感與外部視角”“深入一線”獨立成條。外界曾將此次更新誤讀為“砍中層”，實際上這是位元組All in AI時代的組織綱領，目的是明確AI浪潮下組織的行事方式。針對績效考評的誤讀，位元組績效負責人明確：將位元組範與領導力原則納入考評是長期慣例，本次迭代僅為強化導向，並非新增規則。實際執行中，只有績效表現特別突出（E及以上）或明顯不足（M-及以下）的員工，才會因位元組範與領導力調整綜合績效，中間檔位極少調整；且所有調整都會經過嚴格的校準環節，保障依據充分。至於“深入一線會加重基層彙報負擔”的擔憂，梁汝波明確：天天拉著一線員工彙報不叫深入一線，真正深入一線是直接參與一線本職工作，直接接觸使用者和客戶獲取一手資訊。

與之對應，位元組在AI時代對優秀人才的標準也發生了變化。梁汝波在全員會上表示，AI時代優秀人才最重要的能力是利用AI創造價值的能力，即能夠發現價值、定義問題、協調資源、創造價值，並且在過程中充分利用AI提升效率。從AI的發展階段來看，最晚被AI替代的角色是組織者（Organizer），員工應當著重提升自己作為組織者的能力，位元組範中的“對外敏銳”“深入事實”“不自嗨”“持續學習”都是對應的能力參考。為幫助員工適應變化，位元組除了提供辦公場景的AI工具與Token支援外，還推出了個人AI學習體驗的報銷機制，產研人均月報銷140美元，並通過定期評估動態調整報銷額度，支援員工完成能力升級。目前企業客戶側已有超2萬名員工在使用位元組的AI工具，內部AI Token呼叫量半年漲幅超10倍。在校招人才培養方面，校招生已成為位元組越來越重要的人才來源，佔比持續增長，公司會繼續加大校招投入。位元組不僅通過培訓、導師制加強指導，更注重將校招生放在合適的崗位上，在實踐中學習成長，為年輕人提供承擔關鍵任務的機會。資料顯示，校招員工在績效、晉升、留存率等核心指標上的表現均優於公司整體水平：2025年以來，校招生第二次績效考核中M+及以上的比例明顯高於大盤；入職3年後的離職率明顯低於大盤；同一職級上，校招生的晉升速度更快、頻次更高，同職級L4以上的校招生比社招員工平均少用5年。位元組的結論很明確：職業生涯越早期加入位元組，成長速度越快。

綜上，梁汝波提出“接受短期落後，堅持最佳化長期”，既是位元組大語言模型的研發態度，也是實現All in AI戰略的縱深落地，將決定位元組在AI時代的長期位置。