7月30日，字節跳動啟動面向AI業務的架構調整：飛書產品團隊與豆包產品團隊整合，成立新的豆包產品團隊，由豆包負責人趙祺統管，飛書負責人謝欣改向趙祺彙報。同時，飛書的市場、銷售、客戶服務（GTM）體系整體併入火山引擎，組建全新ToB GTM組織“創造力服務平台”，由火山引擎負責人譚待統籌。這一調整通過內部郵件宣佈，標誌著位元組B端戰線的一次重大洗牌。

此前，飛書與抖音、TikTok、火山引擎同為一級BU（事業部），字節跳動CEO梁汝波曾在內部明確，飛書與火山引擎的研發投入“不低於抖音與TikTok”，足見當時集團對ToB賽道的期許。然而，當大模型成為業務的核心核心，飛書獨立作戰的優先順序不再，位元組的產品邏輯、商業路徑與組織體系開始圍繞AI重新排序。

不僅位元組如此，這樣的戰略轉向已然成為網際網路巨頭之間的新共識。7月20日，騰訊釋出內部調整通知，將QClaw產品中心相關業務調整至雲產品六部，與WorkBuddy歸入同一管理體系；7月27日，阿里釋出一站式AI辦公平台千問辦公，將原本分屬三條賽道的QoderWork、悟空、MuleRun三款產品整合，底層統一為通義千問大模型，上層繫結釘釘企業生態。騰訊、阿里、位元組相繼調整AI辦公組織架構，核心邏輯高度一致：過去，企業採購辦公軟體，買的是組織協同能力，核心價值是IM、文件、會議；現在，企業採購AI辦公方案，買的是生產力提升，大模型、智慧體成了“靈魂”。

豆包+飛書成戰略核心

誕生於2016年的飛書，最初是為解決位元組擴張的協作痛點；2019年正式對外開放後，憑藉即時溝通、雲文件、多維表格、視訊會議等一體化功能，將“先進團隊，先用飛書”的心智扎入一眾網際網路“新貴企業”。覆盤大模型烈火烹油的三年，飛書始終積極跟進：2023年快速上線智慧夥伴、知識問答、AI會議、飛書妙搭等產品；2024年飛書的商業化策略開始聚焦頭部客戶與AI產品；2025年持續加深與豆包的產品協同。

拐點出現在2026年初，整個網際網路被OpenClaw徹底點燃，Agent平台搖身一變成為新辦公入口，飛書快速適配需求，抓住了第一波機會，一度成為國內部署龍蝦的主流工具。然而，局勢在半年內悄然反轉：7月20日釋出的《2026Q2中國辦公智慧體平台市場洞察報告》顯示，騰訊WorkBuddy在國內PC端AI原生辦公智慧體市場，6月單月訪問量達2097萬次，穩居市場第一，訪問量超過位元組TRAE IDE（國內版）與阿里QoderWork的總和。

虎嗅認為，騰訊WorkBuddy後來居上，本質是產品邏輯的勝利。一方面，使用者在Agent時代的核心需求從高效協同變成智慧協作，產品核心入口也從IM、文件轉向自主拆解任務、執行操作的AI智慧體，而飛書做的只是場景整合，所有AI功能都依賴豆包大模型的底層支撐。另一方面，使用者付費心智從協同工具轉向AI生產力，為IM+文件的付費意願持續降低，飛書打磨多年的自動化、協同能力開始在AI時代快速貶值，原本那套打法在Agent環伺下不那麼“先進”了。

飛書團隊自然也意識到了這一點，但其產品根基是協同辦公，再怎麼疊加AI功能，也只是辦公軟體+AI。所以，當位元組決定全力打造統一AI生產力入口時，飛書失勢的結局就已註定。

與飛書漸顯頹勢不同，豆包則跑出了一條上揚曲線，操盤者正是趙祺。他在位元組先後負責過增長中台、管理研究院，隨後接管Flow團隊人事，一路通關到接管豆包。後來的成績大家都看到了，截至2026年3月，豆包月活使用者達3.45億，位居國內AI原生App榜首，日活峰值突破1.5億。底層模型層面，截至2026年6月，豆包大模型日均Token呼叫量突破180萬億，較2024年5月釋出時的1200億增長超1500倍，相當於每秒要處理超過20.8億個詞元的請求。

龐大的C端基本盤，只是豆包上位的第一步。緊接著，豆包於6月24日正式推出專業版訂閱服務，設定68元、200元、500元三檔連續包月套餐，主打辦公任務模式，切入生產力場景。與此同時，配套飛書生態的豆包企業版啟動客戶內測，原生整合飛書文件、表格、會議、群聊等全辦公場景，支援企業自有知識庫問答，並配備完整的資料隔離、許可權管控與安全審計能力。

至此，豆包的戰略路徑已經非常清晰：先在C端靠免費服務搶佔使用者入口，再通過專業版訂閱實現分層變現；至於B端，先通過企業版切入辦公場景將飛書客戶資源快速落地，再搭配火山引擎的雲算力與MaaS服務，形成完整的企業AI解決方案。所以，只有當豆包與飛書產品整合後，位元組才算真正打通生產力的“任督二脈”。

這從梁汝波的意志投射也能看出端倪，其在6月的火山引擎FORCE大會上定下基調：AI是不亞於PC、Web、Mobile的產業級變革，位元組近年持續收縮業務邊界，核心目標是將資源全面向AI傾斜，戰略已轉向“全力深耕AI”。這套新敘事裡，豆包成為Agent能力的統一齣口，飛書不過是垂直場景的應用工具，兩者的戰略權重已然不在一個量級。故而將飛書產品併入豆包、謝欣轉向趙祺彙報，本質是場景為能力讓路，舊業務為新戰略騰挪資源。

位元組開始做減法

最值得玩味的是，飛書產研歸入豆包，GTM端卻併入了火山引擎。先看產品端的整合：飛書產品團隊與豆包產品團隊合併，成立新的豆包產品團隊，由趙祺統一負責。虎嗅分析，這一調整的直接目標，是統一生產力產品的研發體系，避免重複造輪子。過去，飛書團隊要自己做AI功能，豆包團隊也要做辦公場景能力，兩邊各自為戰、資源分散，體驗也不統一；整合之後，飛書積累十年的辦公場景理解、產品互動經驗、企業功能設計將全部注入豆包體系，而豆包的大模型能力也能絲滑覆蓋到所有辦公場景。

順著這個邏輯，飛書的產品團隊本質上變成了豆包的辦公場景事業部，負責把大模型能力落地到具體辦公流程，這對飛書員工而言未必是壞事，不僅從增長承壓的ToB賽道直接進入AI核心賽道，還能拿到“豆包股”。

再看GTM端的整合：飛書的銷售、市場、客戶服務團隊與火山引擎合併成立“創造力服務平台”，統一負責位元組MaaS、SaaS等雲服務的市場、銷售與客戶服務，譚待成為總負責人，飛書銷售負責人林嬋、戰略及市場負責人史志雋均向其彙報。虎嗅認為，這一步的戰略價值，甚至比產品整合更大。此前很長一段時間，飛書與火山引擎面對同一批企業客戶卻有兩套獨立的銷售、市場與交付體系：飛書賣辦公協同SaaS，火山引擎賣雲端計算、大模型API與AI基礎設施，內部存在客戶重疊、資源內耗、獲客成本高企的問題。

整合之後，位元組ToB終於有了統一的對外出口，銷售可以向客戶輸出雲算力+大模型+辦公軟體的一體化方案，既降低了內部溝通成本與獲客成本，也提升了客戶服務的一致性與交付效率。站在企業客戶視角，不用再分開對接飛書與火山引擎，可以一站式解決算力、模型與辦公應用的全部需求，吸引力顯然更強了。

更深層的意義在於，這次整合讓位元組夯實了三層ToB架構：火山引擎是底座，負責算力、雲服務與商業變現；豆包是核心，負責模型能力與產品體驗；飛書是場景，負責辦公領域的落地與客戶滲透，一舉收攏分散的ToB資源，方便集中火力去打AI ToB這場仗。

與此同時，位元組釋放了一組亮眼資料：據內部測算，按照7月平均消耗量折算，位元組大模型業務的ARR（年化收入）已經達到40億美元，現階段大致相當於國內其他模型廠商（阿里雲+智譜+DeepSeek+Kimi+可靈）的ARR總和。據IDC《中國大模型公有云服務市場分析，2025H1》報告，2025年上半年中國公有云大模型服務市場，火山引擎以49.2%的份額位居中國第一，意味著中國公有云上每兩個Token就有一個由火山引擎生產；結合2025年12月Gartner報告火山引擎在“挑戰者”象限的表現，其在MaaS業務中已逐漸顯現領先優勢。

不過，也有從業者提出質疑：一是火山引擎如此陡峭的API資料，外界無法判斷其自用流量與公有云對外服務的比例——要知道，位元組攥在手裡的抖音、今日頭條、豆包等產品均月活數億，這些產品的AI功能呼叫天然計入豆包大模型的統計口徑，相當於內部流轉的“左手倒右手”，顯然不如外部真實客戶呼叫有“含金量”；二是Omdia釋出的《中國AI雲市場，1H25》報告顯示，阿里AI雲以35.8%份額位列國內第一。

虎嗅研究發現，兩家報告的核心差異在於統計口徑：Omdia涵蓋IaaS、PaaS、MaaS全鏈條，但剔除了自然語言處理等AI專項服務，以及火山引擎的私有化部署、定製化解決方案；而IDC則聚焦MaaS層面的API呼叫量，未納入傳統雲服務。換句話說，中國AI雲第一的歸屬更像是一場“口徑遊戲”：火山引擎強調以API呼叫量為主的業務份額中國第一，阿里雲則在大模型帶動的相關AI技術服務與傳統雲資源上穩居中國第一。

更關鍵的是，API呼叫量本質是流量指標，低價策略可以快速堆高資料，卻撐不起更大的商業價值。火山引擎先於2024年5月以價格屠夫的姿態率先將千Token價格打入釐時代；接著於2025年推出區間定價與Model Router，持續以低價換規模。但2025年火山引擎整體收入約200億元，僅為騰訊雲的一半、阿里雲的五分之一，說明高呼叫量並未完全轉化為對等的商業收入。如今，阿里雲、騰訊雲已全面跟進價格戰，三者貼身肉搏之下，阿里雲部分模型降幅達97%，騰訊雲直接將入門模型免費，全行業價格內卷已持續一年多，靠低價搶佔市場的紅利期基本結束。

況且，隨著Agent場景持續深化，需要的不再是單純的模型API，而是從算力訓練、模型微調，到應用部署、運維保障的一體化服務。這背後，底層IaaS基礎設施的能力至關重要，但這恰恰是火山引擎的短板。與深耕雲端計算十餘年的阿里雲、騰訊雲相比，火山引擎在資料中心佈局、算力排程、IaaS產品體系等方面的積累差距明顯，中小客戶容易因MaaS的價格優勢“倒戈”，但面對大型企業的深度需求，沒有底層IaaS的支撐，很難實現深度繫結，更遑論支撐長期營收增長。所以，整合飛書的產品與客戶資源，某種程度上是通過SaaS應用帶動雲服務的銷售，即利用辦公場景剛需來拉動客戶對火山引擎算力與模型的採購。

梁汝波“磨刀”

跳出業務邏輯會發現，整合飛書更像是梁汝波治理理念的顯性落地。字節跳動素來以組織靈活、不拘一格降人才著稱，高頻的組織迭代已然成為其保持業務活力、應對競爭變化的核心手段；然而，隨著員工規模突破十萬、業務線日益複雜，部門牆厚重、決策鏈條變長、流程冗餘、人效下降等“大廠病”便不可避免開始蔓延。要知道，位元組猶如一塊構造精密的瑞士手錶，十餘萬員工猶如齒輪帶動著整個機體運轉。一旦區域性有空轉、甚至停止運轉的齒輪傳導下去，會導致走時過快或過慢，浪費公司巨大的人力、時間及糾錯成本，梁汝波必須從根上保證區域性齒輪咬合傳遞“精準”。

為此，他不止一次在全員會上進行反省。2024年全員會上，他直言位元組一身大廠病，提出“逃逸平庸的重力”；2026年6月29日，梁汝波時隔四年釋出全員信，更新公司使命與10條領導力原則，新增“做有高度的事”“敢於設定高目標”，將“保持危機感與外部視角”“深入一線”獨立成條，進一步強調“Context over Control”。虎嗅溝通發現，這封全員信更像位元組All in AI時代的組織綱領。新增“做有高度的事”是為了遏制盲目擴張、業務寬度重於高度的傾向；強調“深入一線”“Context over Control”，是為了打破管理者脫離業務、流程審批繁雜的積弊。此後組織架構調整也都會針對性去破解組織冗餘、管理躺平、低效內卷的共性頑疾。

拿這次飛書調整來說，原本飛書、豆包、火山引擎三個BU，各自有產品、銷售、職能團隊，面對同一批客戶，做著相關的業務，卻壁壘分明，協調成本極高；拆掉飛書BU這個層級，將產品與銷售分別歸入兩大核心業務體系，直接減少了一個決策層級，不僅縮短了業務鏈條，還消除了內部的重複建設與資源內耗。

人事安排透露的訊號同樣明確——謝欣原本是張一鳴時期的“老將”，在飛書業績不溫不火的數年裡，他始終保持著核心地位；但此次調整，謝欣從直接向梁汝波彙報，改為向趙祺彙報，層級明顯下降。這背後，梁汝波傳遞的態度十分明確：在AI戰略面前，沒有資歷豁免權，誰能扛起核心業務，誰就上位。趙祺憑藉豆包的亮眼戰績，成為位元組AI時代的核心干將；而飛書作為一個增長放緩、戰略價值下降的業務單元，繼續作為獨立BU存在已然是一種組織資源的浪費。