Uber 正在悄然突破人们对其“出行+外卖”的传统认知。Uber 首席产品官 Sachin Kansal 近期在接受 TechCrunch 采访时，详细解读了公司向旅行、金融和数据服务领域扩张的战略逻辑，并回应了与 Waymo 日益复杂的竞合关系。

在今年的产品更新中，Uber 明确将旅行提升至战略核心地位。Kansal 指出，每年有 15 亿次 出行发生在用户常住城市之外，这意味着旅行是平台非常高频的使用场景。为此，Uber 与 Expedia 达成深度合作，在应用内直接上线了酒店预订功能，并构建了完整的用户界面。此外，平台还在欧洲推出了游船租赁服务，并扩展了“为我购物”功能，允许用户从任何本地商店下单，即使该商店并未入驻 Uber Eats。Kansal 将旅行定义为继出行和外卖之后的“第三根支柱”。

在金融服务方面，Uber 的布局横跨消费者、司机与商户。目前，公司已为司机和配送员推出了 Uber Pro 卡，这是一张可接收收入的借记卡。针对商户的金融产品正在部分地区试点。对于消费者端，Kansal 持谨慎态度，表示将通过 Uber 积分 和会员体系来探索长期价值。例如，会员预订酒店可获得 10% 的现金返还，这笔积分可用于后续的出行或外卖消费。关于是否会推出“先买后付”产品，Kansal 明确表示倾向于与行业专家合作，而非自行开发，强调“我们不想成为所有人的万能工具”。

在自动驾驶领域，Uber 的策略尤为引人关注。公司成立仅六个月的 AV Labs 部门，正在组建一支独立于普通司机网络的、配备传感器的车队。Kansal 将此定位为加强与自动驾驶合作伙伴关系的手段，但其本质更像是一种对冲策略。通过掌握数据层，Uber 在与 Waymo 等既是合作伙伴又是竞争对手的公司博弈时，获得了更多筹码和选择权。

Uber 的会员体系 Uber One 已成为其交叉销售的核心引擎。该服务目前已拥有 5100 万会员，贡献了平台约一半的预订量。数据显示，会员不仅在其主要使用的业务线（如外卖）上频次增加，还出现了显著的跨业务使用现象：仅用出行服务的用户开始使用外卖，反之亦然。Kansal 还透露，经过早期亏损后，Uber Eats 在过去几个季度已实现独立盈利，不再依赖出行业务输血。

从酒店预订到数据收集，Uber 正试图在保持克制的同时，编织一张更紧密的本地服务网络。其与 Expedia 的深度整合，以及与游船租赁伙伴的“跳转”式合作，展示了其在拓展边界时灵活的合作模式。