Uber 正在悄然突破人們對其“出行+外賣”的傳統認知。Uber 首席產品官 Sachin Kansal 近期在接受 TechCrunch 採訪時，詳細解讀了公司向旅行、金融和數據服務領域擴張的戰略邏輯，並回應了與 Waymo 日益複雜的競合關係。

在今年的產品更新中，Uber 明確將旅行提升至戰略核心地位。Kansal 指出，每年有 15 億次 出行發生在用戶常住城市之外，這意味著旅行是平臺非常高頻的使用場景。為此，Uber 與 Expedia 達成深度合作，在應用內直接上線了酒店預訂功能，並構建了完整的用戶界面。此外，平臺還在歐洲推出了遊船租賃服務，並擴展了“為我購物”功能，允許用戶從任何本地商店下單，即使該商店並未入駐 Uber Eats。Kansal 將旅行定義為繼出行和外賣之後的“第三根支柱”。

在金融服務方面，Uber 的佈局橫跨消費者、司機與商戶。目前，公司已為司機和配送員推出了 Uber Pro 卡，這是一張可接收收入的借記卡。針對商戶的金融產品正在部分地區試點。對於消費者端，Kansal 持謹慎態度，表示將通過 Uber 積分 和會員體系來探索長期價值。例如，會員預訂酒店可獲得 10% 的現金返還，這筆積分可用於後續的出行或外賣消費。關於是否會推出“先買後付”產品，Kansal 明確表示傾向於與行業專家合作，而非自行開發，強調“我們不想成為所有人的萬能工具”。

在自動駕駛領域，Uber 的策略尤為引人關注。公司成立僅六個月的 AV Labs 部門，正在組建一支獨立於普通司機網絡的、配備傳感器的車隊。Kansal 將此定位為加強與自動駕駛合作伙伴關係的手段，但其本質更像是一種對沖策略。通過掌握數據層，Uber 在與 Waymo 等既是合作伙伴又是競爭對手的公司博弈時，獲得了更多籌碼和選擇權。

Uber 的會員體系 Uber One 已成為其交叉銷售的核心引擎。該服務目前已擁有 5100 萬會員，貢獻了平臺約一半的預訂量。數據顯示，會員不僅在其主要使用的業務線（如外賣）上頻次增加，還出現了顯著的跨業務使用現象：僅用出行服務的用戶開始使用外賣，反之亦然。Kansal 還透露，經過早期虧損後，Uber Eats 在過去幾個季度已實現獨立盈利，不再依賴出行業務輸血。

從酒店預訂到數據收集，Uber 正試圖在保持克制的同時，編織一張更緊密的本地服務網絡。其與 Expedia 的深度整合，以及與遊船租賃夥伴的“跳轉”式合作，展示了其在拓展邊界時靈活的合作模式。